Krejčí: Peníze a lepší pracovní podmínky bez dobrého šéfa zaměstnance neudrží

Institut Pallium vytváří prostor pro setkávání, sdílení zkušeností a vzájemnou inspiraci ve snaze změnit vnímání dětské paliativní péče. K jeho aktivitám patří i pořádání kursů zaměřených nejen na paliativní péči, ale i na správný management. „Dobrý šéf a dobré vedení nemocnice není jen něco, co je dobré mít, ale stane se to zásadní podmínkou pro to, aby zařízení vůbec fungovalo. Pokud vedoucí nebude slyšet potřeby svých kolegů a reagovat na ně, budou odcházet,“ říká v rozhovoru Jiří Krejčí, ředitel Institutu Pallium, lektor, konzultant kvality řízení sociálních a zdravotnických zařízení a v minulosti ředitel lůžkového hospice.

• Institut Pallium vznikl před třemi lety jako organizace podporující profesionály v dětské paliativní péči. V čem jste za dobu své existence paliativní péči posunuli?

Organizujeme ve spolupráci se Sekcí dětské paliativní péče ČSPM ČLS JEP systematizované vzdělávání v dětské paliativní péči. Máme širokou nabídku kursů pro lékaře, zdravotní sestry i sociální pracovníky. Snažíme se zvýšit jejich citlivost pro paliativní potřeby dětských pacientů a jejich rodin a naučit je, jak na ně reagovat.

Kromě rozvoje vzdělávání v této oblasti jsme ve spolupráci se Sekcí dětské paliativní péče v roce 2021 připravili koncepci péče o děti a dospívající se závažnou život limitující a život ohrožující diagnózou. Tato koncepce ukazuje, jakým způsobem máme rozvíjet péči o děti s paliativními potřebami a jejich rodiny. Jako sílu vnímáme, že na tomto dokumentu se shodla velká část české odborné veřejnosti. Máme tak v ruce dokument, který říká, jak má v ČR vypadat péče o vážně nemocné dítě.

• Jakým způsobem bude podpora profesionálů v dětské paliativní péči probíhat do budoucna?

Začneme nabízet kursy a podporu také odborníkům, kteří nepracují s dětmi se závažnou život ohrožující či limitující diagnózou tak intenzivně a kde zároveň vidíme, že jejich pacienti by mohli v určité situaci benefitovat z paliativního přístupu. Přemýšlíme také o segmentu sociálních služeb, které podporují vážně nemocné děti a pracují s nimi.

• Nejen v paliativní péči je klíčovým momentem komunikace, jak s touto oblastí pracujete?

Nedovedu si představit, že by jakýkoli z našich kursů neobsahoval část, kdy si naši absolventi zkoušejí komunikační dovednosti. Je to právě proto, že specifika komunikace s vážně nemocnými dětmi nebo jejich rodinami přinášejí velké výzvy, a zkušenost ukazuje, že přesně v těchto momentech pár nevhodně volených slov nebo nevhodně vedená komunikace může zkazit dojem z celé zdravotní péče, kterou nemocné dítě a jeho rodiče využívali.

• Pozornost si v paliativě zasluhuje nejen péče o pacienta, ale i péče o zaměstnance…

Uvědomili jsme si, že nemůžeme rozvíjet péči o vážně nemocné děti, pokud nebudeme ve stejnou chvíli přemýšlet, jak zajistit péči o odborníky, kteří o vážně nemocné děti pečují. Shromáždili jsme spoustu zajímavých dat a zkušeností, které např. ukazují, že 83 procent lékařů v ČR se cítí ohroženo vyhořením, zhruba pětina mediků přemýšlí, že po dokončení studií opustí ČR a budou pracovat v zahraničí. Analýzy nám ukazují, že podmínky na pracovišti mohou být stejně škodlivé jako pasivní kouření. Dle studie stanfordské univerzity je obecně stres na pracovišti dokonce pátou nejčastější příčinou úmrtí, v USA je zodpovědný za 120 000 úmrtí ročně, což z něj dělá větší hrozbu než například Alzheimerova choroba.

• Nakolik se v tom liší ČR od zahraničí?

V Česku máme jasná pravidla, která chrání zaměstnance, aby nepracovali v zakouřeném či jinak fyzicky škodlivém prostředí. Každoročně musíme absolvovat kurs BOZP, budovy, kde pracujeme, nesmějí obsahovat azbest. Neměli bychom chránit zdravotníky také před prací v pracovním prostředí, které pro ně může být v některých případech toxické psychicky? V prostředí, které způsobuje stres, vyhoření a má doložitelné negativní dopady na zdraví? Právě proto jsme začali pracovat s vedoucími týmů ve zdravotnictví a snažíme se jim pomáhat, aby byli lepšími šéfy a dokázali vytvořit příjemnější prostředí, ve kterém se jejich podřízení budou cítit lépe. Pokud chceme zastavit odliv pracovníků ze zdravotnictví a udržet vysokou kvalitu péče, je třeba přemýšlet, jak umožnit lidem, kteří v tomto segmentu působí, opravdu bezpečné pracovní prostředí. Zaslouží si to.

• Donedávna byly hlavním tématem důvodu nespokojenosti zdravotníků finance. Situace se trochu zlepšila, ale asi nejde jen o peníze?

To byla moje domněnka od počátku. V oblasti vzdělávání managementu se pohybuji již mnoho let a po celou dobu jsem upozorňoval, že je sice velmi důležité zvyšovat finanční ohodnocení zdravotníků, ale nemůžeme očekávat, že to samotné vyřeší problémy, které ve zdravotnictví máme. Nezvýší to spokojenost zaměstnanců ani kvalitu péče. Dnešní data to potvrzují. Situace je z tohoto úhlu pohledu v lepším případě stejná, jako byla před deseti nebo patnácti lety. Je načase přemýšlet, v jakém prostředí zdravotníci působí. Zdravotníci, které na našich kursech potkávám, potvrzují, že potřebují vysokou péči, a přicházejí s dotazy typu: Jak to u nás v týmu udělat, aby nám v něm bylo lépe?

• Co jim tedy radíte, co by se u nás mělo dělat jinak, aby se lidé na pracovišti cítili dobře? I když určitě již i v Česku existují týmy, kde to funguje…

Určitě. Když se podíváme na některé organizace v českém zdravotnictví, jako jsou paliativní týmy, domácí hospice nebo jiné neziskové organizace, které poskytují zdravotní péči, vidíme, že tam pracují lidé, kteří jsou méně vyhořelí, více angažovaní, nadšení, práce je stále baví a nepřemýšlejí o odchodu.

• Proč je tomu tak?

Členové paliativních týmů často říkají, že v týmu má jejich slovo nějaký význam, ať jsou na pozici lékaře, zdravotní sestry, nebo sociálního pracovníka, jejich šéf se zajímá o jejich názor, má o ně zájem jako o člověka a pomáhá jim se profesně rozvíjet.

V určitém smyslu jsme během 20. století vypracovali z nemocnic dokonale fungující efektivní stroje, kde má každý zaměstnanec své místo. Trochu jsme ovšem zapomněli na to, že lidé nejsou jen mechanické součástky. Je třeba tomu mechanismu vrátit život.

• Řekněme, že máme lepší finanční ohodnocení, lepší pracovní podmínky, co konkrétně je tedy ještě potřeba udělat pro to, aby byl v ČR dostatek lékařů/zdravotníků?

V první řadě bude stačit, když budeme schopni udržet ve zdravotnictví lidi, kteří lékařské fakulty vystudovali, a ptát se, proč v nemocnicích a jiných zdravotnických zařízeních nezůstávají. My ty odpovědi z velké části známe. Často očekáváme, že s příchodem mladé generace se podmínky zlepší, ale pak naopak vidíme, že mladá generace spíše přináší novou úroveň problémů.

• V čem je mladá generace natolik jiná?

Dokáže si spíše držet svoje hranice. Vědí, co chtějí, mají své představy o tom, kolik času chtějí trávit v práci, a ty se často liší od zvyků a kultury na daném pracovišti. Zároveň ale nejsou vázáni představou, že tam, kde nastoupili, musejí strávit celý život. Dokáží se rozhodnout pro změnu a odejít tam, kde jim organizace nabídnou lepší pracovní podmínky.

Domnívám se, že dobrý šéf a dobré vedení nemocnice není jen něco, co je dobré mít, ale stane se to zásadní podmínkou pro to, aby zařízení vůbec fungovalo. Pokud nebude vedoucí slyšet potřeby svých kolegů a reagovat na ně, budou odcházet tam, kde to již umět budou. A tyto zkušenosti v Česku již začínáme mít.

• Myslíte si, že šéfové a zaměstnavatelé si toho jsou vědomi a něco pro to dělají?

To je velká otázka pro vedoucí týmů, ať jsou to staniční sestry, vrchní sestry, vedoucí lékaři nebo primáři. Za prvé je dobré si uvědomit, že součástí vedoucí pozice je z velké části potřeba se o své kolegy starat a zajímat se o ně. V manažerských knihách se uvádí, že jeden podřízený nám vezme zhruba jednu hodinu týdně. V tomto modelu, má‑li staniční pod sebou 20 sester, jen to, že je jejich vedoucí, by jí mělo zabrat polovinu pracovního času. Jedna věc tedy je uvědomit si, že na lidi potřebuji čas a nemůžu vykonávat všechnu práci, kterou jsem vykonával dříve. Druhá věc je přiznat si, že být vedoucím s sebou nese i potřebu určitých dovedností a znalostí o samotném vedení. Tak, jak se zdravotní sestry a lékaři vzdělávají v tom, aby dokázali poskytovat zdravotní péče, potřebují vedoucí vzdělání v tom, aby byli dobrými manažery. A třetí důležitá věc je být schopen si to vše obhájit směrem k vedení nemocnice. Vedoucí si musí obhájit, že na své pozici musí mít na podřízené čas a že se potřebuje také vzdělávat, jak ten tým má vést. Zkušenost nám ukazuje, že střední management nemá obvykle dostupné finance na manažerské vzdělání, často se k němu dostanou až případně jako členové vrcholového managementu, kde již mají zásadně větší rozpočet na svůj rozvoj.

• Takže se stávají manažery za chodu…

Ano, reportují, že dvacet, třicet let byli manažery na střední úrovni a nevěděli, jak to dělat. Kdyby se ke vzdělání dostali dříve, možná by neudělali tolik chyb. Manažeři frontové linie, jak jim říkáme, tj. staniční sestry a primáři, by měli dostat maximální podporu v rozvoji manažerských a leaderovských dovedností, protože právě oni jsou odpovědni za většinu zaměstnanců daného zdravotnického zařízení a na jejich bedrech leží kvalita péče celé organizace.

V našich kursech vidíme, že problematická je nevědomá nevědomost. Lidé, kteří přicházejí, říkají, že dlouho nevěděli, že by mohli jako vedoucí fungovat jinak. Jejich jediná manažerská zkušenost je s tím, co znají ze svého pracoviště, jak se chovali jejich šéfové k nim, a nejsou schopni tenhle bludný kruh překročit. Takže ta neideální manažerská praxe se pak přenáší z generace na generaci. A pak není výjimkou na kursech od lékařů ve středních letech slyšet: Říkali jsme si, že až odejde starší generace, tak se to na vedoucích pozicích zlepší. Teď jsme je nahradili my, ale máme pocit, že traumatizujeme své podřízené stejně, jako to dělali nám.

Odborným garantem kursů je Sekce dětské paliativní péče ČSPM ČLS JEP a jsou pořádány dle Stavovského předpisu ČLK č. 16, hodnoceny kredity ČLK a registrovány Českou asociací sester. Kursy je možno připravit i na klíč, více na www.pallium.cz.