Platy lze diferencovat spravedlivě
1.díl ankety: Rozdělovat pohyblivou složku mzdy nebude nijak snadné
Přivítal byste, abyste jako vedoucí pracovník měl k dispozici prostředky na pohyblivou složku platu pro své podřízené, a mohl tak motivovat lékaře podle kvality jejich práce?
Doc. MUDr. Pavel Janíček, CSc, přednosta I. ortopedické kliniky, LF MU, FN u sv. Anny v Brně
Na naší klinice už tento systém diferenciace platů funguje. Myslím, že jsem schopen rozpoznat kvalitní práci. Lidé, kteří odvádějí dobré výkony, dostávají také více peněz. Nemyslím si, že by takováto diferenciace platů zpsůobovala na oddělení "zlou krev", vždy jsem schopen si rozdělení obhájit.
prof. MUDr. Miroslav Hirt, CSc., přednosta Ústavu soudního lékařství FN u sv. Anny v Brně
Jednoznačně ano. Je to můj sen od doby, kdy jsem se ocitl ve vedoucí funkci. Ale i já Vám dám otázku: Je optimální řešení diferencovat výši platů za cenu snížení jejich tarifu o 40%? Myslím si, že pokud vedoucí pracovník nedovede rozlišit kvalitní pracovníky od těch, řekněme standardních, tak nemá co dělat na vedoucí funkci, protože je sám méně kvalitní.
Už nyní bych ve svém týmu jednoznančně našel lékaře, kteří by si zasloužili vyšší odměny. Je velkou chybou, že tuto možnost nemám. Pokud vysoce schopní a nadprůměrně pracovití podřízení reagují na motivaci „morální“ je to od nich sice chvályhodné, ale myslím, si, že by zasloužili víc. Ptáte se, jestli taková platová diferenciace by nezpůsobila v kolektivu "zlou krev." Nezlobte se, ale to je směšná otázka. Zlá krev a závist je lidstvu daná od nepaměti a zbavit se jí nějakým „rovnostářstvím“ je iluze. Myslím si, že nikdo nemůže nikomu nic vyčítat, či závidět, pokud jsou přesně postavené mantinely a nemění se pravidla za pochodu. Každý ale musí mít možnost své osobní kvality projevit a uplatnit. A pokud to neudělá, tak je to jeho věc. Víte z obecného hlediska, a o lékařích to platí samozřejmě dvojnásob, nikdo přece není vyloženě neschopný; ale má třeba jiné priority než ty pracovní. A jestli věnuje většinu svého času sbírání motýlů, nebo pití piva, tak ví proč to dělá. A pokud to dělá, tak i on sám tak nějak vnitřně počítá s tím, že nemůže čekat v práci zázračné výdělky.
Doc. MUDr. PhDr. Kamil Kalina, CSc., Centrum adiktologie, Psychiatrická klinika 1. LF a VFN
Takovou možnost bych rozhodně přivítal. Co se týče schopnosti odlišit kvalitní pracovníky od těch méně kvalitních, myslím, že to lze. Zejména ve spolupráci s přímými vedoucími na nižším stupni řízení. Vždy jsem ve svých týmech usiloval o diferenciaci, pokud jsem měl nějaké finanční prostředky k dispozici. Musí být ale jasná a otevřená kritéria, "oblíbenost" nemůže být v podezření jako hledisko. Pak to funguje. Mám naopak zkušenosti s tím, kolik "zlé krve" natropí nivelizace.
Doc. Hana Houšťková, přednostka Pediatrické kliniky 1.LF UK ve FTNsP
Myslím, že to by přivítal každý vedoucí pracovník. Bohužel, realita je taková, že toto „odměňování“ či „motivace“ ( zažili jsme to již vícekrát) dosud vždy vedla k celkovému snížení objemu peněz pro zdravotnický personál. Kritická situace v počtu jak lékařů tak především sester (a zejména sester specialistek) je známá. V současné době vyvolává velmi negativní emoce medializace plánovaných úprav platů – v.s. právě pro uvedené zkušenosti v minulosti.
MUDr. Svatopluk Němeček, MBA, Ředitel FN Ostrava
O těchto změnách mám zatím informace jen z médií, princip je ale asi správný. Předpokládám,
že takový záměr vzbudí mezi lidmi v nemocnici určitý neklid a tak se chystám je ubezpečit, že to
neznamená snížení průměrného platu, který se nám doufám podaří udržet a který snad i vzroste.
Kdo bude pracovat, nemusí se bát. Individuálně hodnotit výkon určitě jde. Záleží na tom, jak je
dané pracoviště velké. Pokud má stovky zaměstnanců, musí se tato zodpovědnost dále delegovat - z vrchní sestry na staniční, z přednosty na primáře. Osm, deset lékařů, kteří by pracovali přímo pode mnou, jsem schopen ohodnotit, padesát již ne. Určitě se objeví námitky, že bude záležet na tom, jak kdo bude servilní vůči nadřízenému. Já ale neznám spravedlivější systém, než že práci hodnotí šéf, který konec konců za daný úsek zodpovídá. Je to určitě lepší, než když je odměna určená podle odsezených podle let. Za sebe mohu říci, že pokud bych měl pocit, že můj nadřízený v tomto směru nejedná fér a že mi křivdí, tak bych šel raději jinam.
Doc. MUDr. Leoš Heger, CSc.,
Myslím si, že to jde. Každá vrchní sestra řekne, kteří lidé v jejím týmu jsou výjimeční. Je určitou známkou manažerského umění, když zaměstnanci vnímají rozdělování nadtarifních finančních prostředků jako férové. Ostatně takové hodnocení nemusí být založeno jen na nějakém subjektivním názoru.
Pokud mohu hovořit ze své praxe ve vedení FN Hradec Králové, tak jsme například měli pravidlo, že výraznou odměnu dostali ti lidé, kteří udělali významný kariérový postup, třeba se habilitovali nebo úspěšně ukončili výzkumný záměr.
Viditelně to zvýšilo motivaci k vědecké práci a redukovalo názor, že něčemu takovému se po pracovní době věnují jen pošetilci. Obecně se dá říci, že jsme zhruba polovinu peněz, které byly na nadtarifní ohodnocení, rozdělovali výkonově a druhou polovinu procentem z tarifních mezd.
Když byl na konci roku hospodářský přebytek, který se mohl rozdělit, tak putoval na jednotlivá oddělení. Některá pracoviště distribuovala tyto prostředky diferencovaně, jiná je rozdělila plošně. V praxi jsou k této otázce možné různé přístupy. Někteří manažeři vítají možnost pracovat s podstatnou částí prostředků na mzdy individuálně, jiní preferují, aby byly mzdy téměř fixní bez nějakých pohyblivých složek. Ostatně to je také možné zařídit, i kdyby tarify vůbec nebyly.
Zdroj: www.tribune.cz