V oblasti manažerských postupů nemusíme "objevovat Ameriku"

První otázka se přímo nabízí: Sám na sobě jste v praxi zažil platnost přísloví „panská láska po zajících skáče“ – tím míním vaše odvolání z funkce ředitele ikeM ministrem kubinyim v roce 2004. Tenkrát nepomohlo ani to, že jste byl všeobecně považován za jednoho z nejlepších manažerů v českém zdravotnictví a nad ministerským „padákem“ se podivovala celá zdravotnická veřejnost i zaměstnanci institutu. Přesto – abychom zůstali v oblasti přísloví a úsloví – opět „nesete svou kůži na trh“.

Víte, už při nástupu do ředitelské funkce v IKEM jsem měl dvě teze, které si ještě dnes čas od času připomenu. První zní: „Tahle hra má špatný konec!“ Tím míním neměnný fakt, že ředitel v převážné většině případů dopadne špatně – jednou ho prostě někdo odvolá. Konec konců ale není na závadu, když se lidé na top‑manažerských místech střídají, naopak je to žádoucí. Druhá moje teze „nevděk světem vládne!“ asi nepotřebuje vysvětlení. Obojí platí pořád. Jenže já jsem v roce 1991 nepřijal vedení institutu proto, abych byl něčeho ředitelem, ale proto, že bylo nutné něco udělat aby se stav stabilizoval, aby se zklidnila trošku rozhádaná situace. Cítil jsem to jako morální povinnost. Nyní, když mě oslovili nejrůznější lidé, opět tento pocit zvítězil. Nedělám to kvůli politikům, kteří tu jsou teď, ale za čas zde zase budou jiní. A že s nimi vždy bude nějaké dohadování? Tak tomu je vždy a všude na celém světě. Já ale jdu především do služby veřejnosti, pacientům. Navíc jsem si za tři roky od oné „vrchnostenské lásky – nelásky“ odpočinul…

MT: Přesto, váhal jste s přijetím ředitelského postu ve FTn?

Přiznávám, že ano. Měl jsem souběžně dvě další nabídky, z čehož jedna byla práce pro zahraniční firmu, nepochybně zajímavá a rozhodně více honorovaná. Ale FTN byla větší výzva. A hlavně – v jiných pracovních nabídkách mi neuvázlo srdce.

MT: To zní až skoro zamilovaně…

Skutečně mám ke krčskému areálu silný osobní vztah. Pracuji tu už od osmdesátého prvního roku, tady jsem se tady seznámil s manželkou, tady se narodily obě moje děti.

MT: Záměrem současného ministra zdravotnictví je transformace významných nemocnic v nemocnice univerzitní – tedy komplexní centra s špičkovou úrovní zdravotních služeb a s plnohodnotnou vědeckou a vzdělávací kapacitou. Jaký je váš názor na tuto ideu?

Mám chuť poznamenat, že jste mi právě položil klasickou „řečnickou otázku“. Šel jsem do nynější funkce i kvůli tomu, že se hodlám na uskutečňování tohoto záměru podílet. Můj cíl samozřejmě nemůže být jiný než vybudovat v Krči skutečnou univerzitní nemocnici, která se dokáže velmi kvalitně postarat o obyvatelstvo své mimořádně velké spádové oblasti.

MT: To bude stát hodně peněz. FTn je však momentálně v nedobré ekonomické situaci. navíc působí poněkud „zanedbaně“ i z hlediska technického stavu budov a podobně…

Teď je podstatné, že ministerstvo připravuje novou koncepci pražského zdravotnictví. A jde o to, jakou bude mít naše nemocnice v tomto systému pozici. Samozřejmě je nutné plánovat s dlouhodobým výhledem. Podívejte se celkově na pražské fakultní nemocnice – Motol, VFN, Vinohrady, Bulovku a nás. Prakticky všechny (snad s výjimkou novostavby v Motole a novostavby IKEM) jsou v nedobrém až dokonce katastrofálním technickém stavu. Je to tím, že do pražského zdravotnictví se v minulosti málo investovalo. Tady v Krči je stav obzvlášť tíživý, máme velký skrytý dluh jak v technickém stavu budov a v zanedbané infrastruktuře, tak i v přístrojové technice. Už jen obnova představuje mnoho peněz. Jak jsem řekl, řešení vyplyne z celkové koncepce pro Prahu. Nejsem idealista – vím, že stovky milionů na rekonstrukci 22 pavilonů nebo případnou stavbu nového monobloku pro akutní medicínu nevyčaruji žádným mávnutím ředitelského kouzelného proutku. Věřím ale, že ministerský tým, který koncepci tvoří, předloží reálné řešení.

MT: Jste členem tohoto týmu?

Ano. MT: O vás se říkalo, že v ředitelské funkci umíte pro svou instituci zdroje peněz sehnat. Bude to platit i pro vaše působení ve Fakultní Thomayerově nemocnici?

Každý ředitel musí shánět peníze. Já osobně teď vidím svůj hlavní úkol v nápravě vztahů se zdravotními pojišťovnami. Nemocnice musejí mít svou práci dobře uhrazenou. Tento problém je samozřejmě obecný, ale u nás obzvláště akutní. Úhrady za jednoho pacienta jsou u nás nejnižší ze všech pražských nemocnic.

MT: V čem tkví důvod?

Paušály jsou nastaveny na základě určitého historického vývoje. Někdo se hned od počátku zaměřil na systém zdravotního pojištění a na vykazování práce, ale některé nemocnice tuto záležitost dobře neošetřily – nevěnovaly jí zpočátku příliš velkou pozornost a vykazovaly málo výkonů. Následkem byl nízký paušál. V IKEM jsme důrazně dbali na správné vykazování. Například hned první část našeho informačního systému jsme obsadili touto agendou. Takže zatímco mnozí jiní si na barevných obrazovkách promítali jiné věci, my jsme řádně a důsledně vykazovali zdravotním pojišťovnám. Logicky byl pak paušál nastaven zcela jinak než v nemocnicích, kde tuto fázi podcenili nebo nezvládli.

MT: Když jste vstupoval do výběrového řízení na post ředitele FTn, určitě jste měl základní informace o ekonomice nemocnice. Jaké další hlavní problémové prvky (vedle zmíněných plateb od pojišťoven) jste identifikoval?

Portfolio zdravotních služeb, které Thomayerova nemocnice poskytuje, není z ekonomického hlediska příliš výhodné. Je tu málo rentabilních činností a hodně takových, které zaplacené nejsou. Ve shrnutí řečeno, nemáme tu obor, který vysloveně vydělává. Aktuálním příkladem je třeba oddělení multirezistentní tuberkulózy. To je samozřejmě velmi potřebná věc, ale vysoce nákladná a platby pojišťoven na její úhradu naprosto nestačí.

MT: Záměr restrukturalizovat v ČR nemocnice už je dosti letitou záležitostí…

Ano, mluví se o tom desítky let. Musíme ale respektovat fakt, že jde o hodně citlivou záležitost. V Česku – a asi všude na světě – jsou problémem vysoké fixní náklady nemocnic. To znamená, že ještě dřív, než do nemocnice vkročí pacient, musíte zaplatit personál, musíte udržovat v provozu budovy, zdravotnickou techniku atd. To vše nese vysoké náklady, obzvlášť v areálech, které jsou staré, kde se neustále řeší havárie a i údržba je nekonečná.

MT: Víme o vás, že jste v posledním období dost pobýval v zahraničí a že máte hodně přátel mezi manažery zahraničních nemocnic. Přivezl jste si nějaké motivy k řízení FTn?

Viděl jsem v cizině určitě dobré příklady, ale také příklady odstrašující. To má pro mne podstatný význam. Uvědomění si, jaké může mít chyba manažera následky. Znalost postupů, které zkoušeli jinde, včetně znalosti jejich výsledků, je nesmírně cenná. V mnohých věcech nyní nemusíme „objevovat Ameriku“, což myslím doslovně, protože dobré motivy a úspěšné manažerské postupy je možné najít i u nás doma.

MT: Ministr zdravotnictví nekompromisně vyžaduje odpovědnost ředitelů nemocnic za ekonomické výsledky. Přenesete tento princip i na šéfy jednotlivých útvarů FTn?

Využiji modelu dělby pravomocí a odpovědností, který se nám osvědčil v IKEM. Ředitel je samozřejmě vždy zodpovědný za všechno, přestože některé věci bezprostředně sám ovlivnit nemůže. Takže musí především správně nastavit pravidla pro fungování organizace. Vytvořit takové mechanismy, aby organizace byla řiditelná a aby se individuální odpovědnost také dala vyžadovat. Od přednostů a primářů hlavně požadujeme, aby dělali medicínu, resp. aby se podíleli na výuce. A žádat k tomu ještě, aby byli zdatnými ekonomy? Věřte, že tak tomu není nikde na světě. Takže jsme v IKEM zvolili variantu, že každý přednosta má k dispozici svého hospodáře, který sleduje náklady i výnosy a kontroluje vykazování pojišťovnám. Dává přednostovi hospodářské informace, ale i ekonomické podněty. Já od přednosty požaduji dodržování stanoveného rozpočtu. V této oblasti musí vládnout železná disciplína. Můžeme utratit jen tolik, kolik si vyděláme.

MT: Poměrně často se v poslední době stávají řediteli nemocnic nelékaři – právníci, případně ekonomové. Jak prozrazuje titul MBA, vy spojujete profesní kombinaci lékař – manažer. nicméně jak se díváte na variantu řízení nemocnice nelékařem?

Nevidím v tom zásadní problém. Například v USA většina významných nemocnic není řízena lékaři. Ze špičkových univerzitních nemocnic má v čele lékaře vlastně jen Johns Hopkins Hospital v Baltimore. Ale faktem je, že právě tato nemocnice je téměř každoročně vyhlašovaná jako nejlepší ve Spojených státech. Já si myslím, že je možný obojí model. Stojí‑li v čele lékař, musí mít vedle sebe dobrého ekonoma a naopak. Nicméně odhaduji, že pro lékaře je přece jen trochu snazší naučit se ekonomiku, než pro ekonoma uchopit mnohovrstevnost medicínské problematiky.

MT: Mimochodem, jak se díváte na návrh zavést pacientskou platbu 60 kč za den hospitalizace?

Pro nemocnice to nebude znamenat žádnou zásadní ekonomickou pomoc. Tak také tento záměr není postaven. Ale bude to lidi trochu vychovávat. Češi jsou opravdu „zhýčkaní“ a zdravotní péči bohužel opravdu hodně zneužívají. Mohl bych o tom vyprávět spoustu příběhů, od doby, kdy jsem byl „obvoďákem“ v Mimoni, až po současnost.

MT: Jak hodnotíte sílící volání z řad zejména privátních ambulantních specialistů, aby řada úkonů přešla z nemocnic do jejich působnosti?

Existovaly dokonce tendence ambulantní péči nemocnicím úplně zakázat. To, že ambulantní péče má být poskytována v terénu mimo nemocnici, má logické oprávnění. Primární stupeň by měl nést podstatný podíl základní péče, kdy pacienta není nutné hospitalizovat. Ale na druhou stranu jsou tu dva argumenty. Za prvé: v nemocnici máte vše soustředěno relativně na jednom místě a nemusíte pacienta „honit jinam na další vyšetření“, je tu po ruce případné konsilium kolegy z jiné specializace a podobně. Takové podmínky privátní ordinace – pokud zrovna nesídlí v nějaké bývalé poliklinice, kde celý komplement dobře funguje – obvykle nemají. Dále: kvalitní přístroje stojí hodně peněz. A pokud by je nemocnice využívala jenom pro hospitalizované pacienty, nebude výkonů tolik, aby přístroj byl rentabilní. Osobně si myslím, že potlačovat ambulantní péči v nemocnicích je nesmysl a tyto tendence – jakkoli je chápu – odmítám.

MT: Zaznamenali jsme i názor, že nemocniční lékaři by mohli ambulantní péči vykonávat v nemocničních ambulancích jakožto privátní praxi. Samozřejmě by nemocnici platili pronájem ambulance a techniky…

Za současných okolností to nevidím jako šťastné řešení. Hlavně z ekonomického zorného úhlu. Nemocnice musí vydělávat peníze a těžko si může dovolit přepouštět nějakou lukrativnější činnost soukromníkům.

MT: Jaká je ve FTn vnitřní komunikace mezi vedením nemocnice a organizačními složkami (pokud vám lze tuto otázku položit po šesti pracovních dnech ve funkci)?

Tento dotaz už jsem slyšel několikrát a odpovídám vždy takto: Je lidsky přirozené, že mezi zaměstnanci a vedením firmy bývá tenze, resp. jakýsi příkop, vymezení se na „my“ a „oni“ lehce tónované do nepřátelství. Ale ve Fakultní Thomayerově nemocnici má onen příkop takříkajíc rozměry Grand Canyonu. Nehodlám nikomu nasazovat „psí hlavu“, ale v této věci považuji za většího viníka bývalý management nemocnice, i když protitlak v podobě obvyklého podceňování práce vedení ze strany doktorů sehrál významnou roli. Věřím, že se komunikace zlepší – já prostě ujistím přednosty, ale samozřejmě i další zaměstnance, že to s touto nemocnicí myslím dobře, že všechny moje kroky směřují k tomu, aby na tom naše nemocnice byla lépe a ještě lépe. Musím dbát na dostatečné vysvětlení všech záměrů a opatření – obzvláště takových, která mohou být chápána negativně.

MT: Už jste stihl vydat nějaký zásadní ředitelský pokyn?

Pokyny samozřejmě vydávám každý den, ale vy asi máte na mysli něco jako ředitelskou písemnou vyhlášku – tak to ne. V krátké době ale ve FTN dojde k organizačním změnám, jejichž cílem bude hlavně zjednodušení organizační struktury, lepší definování pravomocí a odpovědností, nastavení pravidel hry tak, aby byla pro všechny uchopitelná.

MT: Přivedete si do řídícího týmu své lidi?

Určitě.

MT: Víme, že máte i „neředitelské“ aktivity – zůstanete například šéfredaktorem časopisu Praktický lékař…

Rád bych a zatím mám pocit, že to stihnout mohu.

MT: … a stihnete zahrát si i oblíbený golf?

Nepochybně ano. Už proto, že i manažer musí produkovat nějakou fyzickou aktivitu a trochu relaxovat, aby kompenzoval stresy, ve kterých žije. Na golf si čas určitě najdu.

Plnou verzi článku najdete v: Medical Tribune 20/2007, strana B3

Zdroj: