Organizační chování ve zdravotnictví

Vzdělávací modul studia MBA nazvaný Organizační chování ve zdravotnictví poskytuje analytický pohled na lidskou stránku zdravotnických organizací. Vzdělávací modul studia MBA se zabývá chováním jednotlivců uvnitř organizace, jejich vzájemnými interakcemi, zaměřuje se na fungování skupin a týmů a zároveň řeší některé otázky spojené s fungováním celé organizace, např. problematiku organizační kultury nebo organizační změny.

Konkrétně tedy v modulu organizační chování najdeme následující témata:

* Vliv hodnot zaměstnanců na pracovní výkon a produktivitu
* Hlavní motivátory a možnosti stimulace zaměstnanců k vysokému pracovnímu výkonu
* Specifika komunikace ve zdravotnické organizaci
* Problematika interpersonální komunikace, řešení konfliktů, vyjednávání
* Řízení pracovní skupiny a možnosti ovlivnění jejího fungování
* Sestavení a řízení vysoce efektivních pracovních týmů
* Organizační kultura jako faktor výkonu organizace
* Základní principy organizační změny a její rizika

Pracovní hodnoty a postoje zaměstnanců a jejich vliv na výkon

V současné době plné globálních turbulentních změn dochází k velkým strategickým změnám i v oblasti zdravotnictví, a to nejen v České republice. Úspěch těchto strategických změn závisí do velké míry na změnách v chování zaměstnanců. Nové, žádoucí a strategii podporující chování zaměstnanců musí vycházet ze sdílených hodnot. Proto je zapotřebí, aby manažeři chápali důležitost hodnot, a to jak na úrovni hodnot celé zdravotnické organizace, tak i na úrovni jednotlivce, zaměstnance zdravotnického zařízení. Data z výzkumů prováděných ve zdravotnických zařízeních Filosofickou fakultou UK Praha v letech 2008 až 2009 uvádějí, že primárně jsou jako hlavní organizační hodnoty chápány spolehlivost a bezpečnost zdravotnického zařízení, uspokojení potřeb pacienta, kázeň a disciplína, a rovněž snaha o dobré postavení organizace mezi ostatními. Naopak jako hodnoty nejnižší důležitosti jsou označovány využití nové techniky, otevřenost v interpersonálních vztazích a respekt vůči zaměstnancům.

Struktura hodnot zdravotnického zařízení velmi úzce souvisí s hodnotami jednotlivců zaměstnaných v daném zdravotnickém zařízení, a rovněž má významný vliv i na jejich pracovní postoje. Proto, abychom mohli zaměstnance správně řídit a vést, motivovat a nastavit jim dobře systém měření výkonů a odměňování, je vždy nutné se primárně zabývat jejich základní hodnotovou orientací a postoji k práci. Jak hodnotový systém, tak pracovní postoje se v čase proměňují, proto je třeba vždy brát v úvahu aktuální situaci.

Jaké hodnoty tedy vyznávají zaměstnanci v různých resortech a specificky zaměstnanci ve zdravotnictví? Podle výsledků dalšího, tentokrát celorepublikového výzkumu provedeného FF UK v roce 2009 je patrné, že pro současnou českou populaci je nejdůležitější pracovat v organizaci s dobrou pověstí, pracovat tam, kde si zaměstnanci při práci užijí legraci a mohou se dobře bavit, a rovněž pracovat v organizaci, která umožňuje učení, rozvoj a kariérní postup. Naopak jako nejméně důležité chápou Češi setrvání v jedné firmě celý život, možnost přerušení práce na určitou dobu a poté návrat zpět, velkou pozornost nevěnují ani mezigenerační diverzitě.

U pracovníků ve zdravotnictví lze obecně konstatovat, že nejdůležitější a nejméně důležité postoje jsou stejné (mění se jen jejich pořadí). Z hlediska manažerské práce je tedy třeba klást důraz na udržování dobré image organizace, na možnosti rozvoje zaměstnanců, aby vždy měli pocit, že se mají možnost učit něco nového, rozvíjet se a případně i posouvat vzhůru po kariérovém žebříčku. Další nelehký manažerský úkol spočívá ve vytváření inovativního klimatu - zdravotníci i nezdravotníci se chtějí při práci také bavit a užít si legraci.

Zmapované hodnoty a pracovní postoje se mohou stát základem motivačního systému organizace. Pokud se naši zaměstnanci chtějí bavit, zvažme, zda pro ně místo stávajícího systému odměn (benefitů) nebude lákavější například propojení pracovního úkolu s určitou formou "zábavné akce", která zároveň umožní navázání interpersonálních vazeb. Provázání pracovního a mimopracovního času například ve formě dalšího vzdělávání, týmových aktivit, skupin řešících problémy by mohlo pomoci ke zvýšení atraktivity organizace, a přispět také k inovativní atmosféře. Úkolem manažera je využít a rozvinout kreativitu a přijít v této oblasti s něčím novým, co bude respektovat hodnoty a skryté motivátory zaměstnanců.

Hovoříme-li o hodnotách, je také na místě poznamenat, že pracovní hodnoty a pracovní postoje jsou kulturně a věkově podmíněné. Stejně jako se např. v USA na trhu práce setkávají čtyři generační kohorty, z nichž každá je reprezentována typickými pracovními hodnotami a postoji, mohli bychom obdobné hodnotové rozdíly napříč generacemi očekávat i v České republice.

Výzkum, z něhož čerpáme data, však většinu generačních závislostí nepotvrdil. Například nelze v České republice s vysokou mírou pravděpodobnosti tvrdit, že

* snaha plnit úkol s vysokým pracovním úsilím,
* snaha o převzetí vedení v pracovní skupině,
* tendence vyhnout se rizikům,
* úsilí o maximální zapojení do plnění skupinového úkolu,
* snaha být lepší než ostatní jsou faktory typické pro určitý věk, pohlaví nebo generaci. Tyto pracovní postoje najdeme napříč českou populací, ve všech odvětvích.

Naopak jasný vliv věku na postoj zaměstnance lze vysledovat například v těchto oblastech:

1) Důležitosti pracovat ve "firmě, která přináší neustále něco nového a kde se člověk nenudí".
2) Důležitost pracovat v jedné firmě celý život.
3) Jak dlouho je vhodné setrvat v jedné organizaci.

Ad 1)

Zde platí, že čím mladší respondenti, tím větší důraz na to, aby na pracovišti byly inovace a neustále se dělo něco nového. Z manažerského pohledu vzniká otázka, jak budou zaměstnanci té nejmladší kategorie reagovat v situaci, pokud by pro ně organizace přestala být atraktivní a nenabízela jim dostatek "nového", případně by nastal "pocit nudy". Jak tedy nastavit rozvoj zaměstnanců tak, aby práce neustále přinášela něco nového? Ve zdravotnictví je toto obzvlášť důležitý fenomén, zejména jako prevence syndromu vyhoření.

Ad 2)

Zaměstnanecká loajalita, konkrétně jakou důležitost přikládají jednotlivé věkové kohorty celoživotní práci v jedné organizaci, závisí na věku. Zatímco u starších respondentů je hodnocení poměrně vysoké (v kategorii 45 až 59 let je to více než jedna třetina, v kategorii nad 60 let dokonce něco málo přes 40 %), u kategorie nejmladší je to méně než 20 procent. Naopak více než 50 % nejmladší kategorie hodnotí tuto možnost jako nedůležitou. Do budoucna pravděpodobně lze tedy očekávat, že setrvání v jedné firmě pro většinu zaměstnanců nebude důležité, lze tedy očekávat vyšší profesní mobilitu.

Ad 3)

Respondentů jsme se ptali, jak dlouhou dobu by člověk měl pracovat v jedné firmě. Mezi nejmladšími respondenty nacházíme tendenci k setrvání ve firmě kratší dobu (zůstat jeden rok, naučit se a jít dál a zůstat maximálně 3 roky), naopak u respondentů z kategorie nad 45 let vidíme tendenci k setrvání pět a více let. Co tedy tyto trendy znamenají z hlediska manažerské práce a řízení lidí?

Do popředí manažerské práce se čím dál více dostává otázka řízení diverzity, tedy řízení a vedení zaměstnanců zohledňující jejich odlišnosti vyplývající z věku, generačního pohledu nebo kulturního a národnostního vlivu. Třebaže situace v České republice se v tuto chvíli nedá srovnávat s trendy v USA nebo zemích západní Evropy, některé výrazné vlivy a posuny na trhu práce lze již zaznamenat i v českém zdravotnictví. Pro řadu zdravotnických zařízení je již dnes běžné zaměstnávat občany slovenské, ruské a ukrajinské národnosti, někde dokonce vidíme i zaměstnance z asijských zemí. Do budoucna lze očekávat, že v souvislosti s aktuálními demografickými tendencemi se téma diverzity pracovní síly stane velmi aktuální i v České republice.

Proto je nutné, aby manažeři měli znalosti o tom, jak řídit diverzifikovanou pracovní sílu, aby dokázali pochopit kulturní rozdíly, předvídat kulturně podmíněné zvyklosti a odlišnosti v chování a celkově rozvíjeli svoje schopnosti porozumění v tomto ohledu.

Jak ukazují data, téma diverzity se ovšem nedotýká jen kulturních či národnostních rozdílů. V souvislosti se stárnoucí populací evropských zemí, Českou republiku nevyjímaje na jedné straně a globalizačními vlivy a rychlým rozvojem informačních technologií na straně druhé, je více než jasné, že na dnešním trhu práce České republiky se potkává několik různých věkových kohort, z nichž každá může být nositelem jiných postojů k práci.

Řízení pracovních skupin a efektivních pracovních týmů

Druhým velkým tématem, jímž se modul Organizační chování ve zdravotnictví zabývá, je téma pracovních skupin a efektivních pracovních týmů. Ve zdravotnictví je třeba těmto fenoménům věnovat obzvlášť velkou pozornost - například nevhodně sestavený pracovní tým může mít tendenci k vyšší chybovosti, negativní interpersonální vztahy mezi skupinou sester na oddělení mohou vést k nižší kvalitě práce, častějším konfliktům a vyšší stresové zátěži. Pro správné řízení pracovních skupin je z manažerského pohledu nutné mít kvalitní informace o členech skupiny co do jejich znalostí, schopností, dovedností a osobnostních charakteristik, zároveň je třeba porozumět skupinovým procesům a struktuře skupiny.

Pokud pracovní skupina nefunguje tak, jak se od ní očekává, lze často příčiny problémů najít v její vnitřní struktuře. Například tam, kde skupina nemá jednoho jasného leadera, může podléhat mocenským tlakům a konfliktům mezi těmi, kdo se snaží strhnout vedení skupiny za každou cenu na svoji stranu; tam, kde rádoby leadeři mají svoje přívržence, vznikají ve skupině dílčí kliky, jež se mohou dostat do otevřeného konfliktu, či jejich vzájemné negativní vztahy vedou k dlouhodobému záškodnictví a následnému rozpadu skupiny.

Ve skupině mohou "přežívat" lidé, kteří nejsou plnohodnotnými členy, jsou spíše chápáni jako odpadlíci, nejsou dobře integrováni do činnosti a následně se i sami ze skupiny stahují. Všechny uvedené situace jsou nebezpečné z hlediska dlouhodobého fungování skupin a je třeba je řešit včas. Jako manažeři ovšem často do struktury skupiny nevidíme. Často lze jen vytušit, že mezi sestrami na oddělení "se něco děje", že určitá směna odvádí méně kvalitní práci nebo při jejich spolupráci dochází k častým kofliktům i pomluvám před pacienty apod.

Strukturu skupiny lze rozkrýt například pomocí sociometrie a sociogramu. Sociometrie patří k tradičním metodám mapování soudržnosti skupin a preferencí členů navzájem a jako technika nepříliš časově a finančně náročná má jistě svoje místo i v moderní zdravotnické organizaci. Umožní manažerovi rychlý pohled dovnitř skupiny a odhalení existujících problémů. Sociogram na obrázku ukazuje příklad skupiny se sníženou funkčností - lze zde nalézt dva leadery, dvě znesvářené kliky i outsidera.

Obrázek napravo potom znázorňuje zdravější, plně integrovanou skupinu. (Pozn.: Kružnice na pozadí zachycují tzv. sociální statut, tedy celkovou "oblibu", respekt dané osoby. V centru diagramu stojí osoby nejvíce respektované. Červené šipky označují vzájemné pozitivní vazby, šipky modré vzájemné vazby negativní, černé šipky jednostrannou preferenci.) Pro správné řízení skupiny je třeba nejprve pochopit proces jejího utváření (dynamiku) a její strukturu. Teprve poté můžeme volit vhodnou taktiku pro odstranění problémů.

Často již samo poskytnutí zpětné vazby přinášející informace o vzájemných vztazích či pozici jednotlivce ve skupině může znamenat výrazný posun v práci skupiny. Tato zpětná vazba ovšem musí být vždy podána profesionálně a korektně s ohledem na osobnost jednotlivce tak, aby zbytečně neranila city členů skupiny a naopak přispěla k jejich rozvoji a lepší integraci do skupiny.

"Outsiderovi" lze například vysvětlit jeho přínos pro skupinu a prostřednictvím koučování mu ukázat cestu k lepšímu zapojení do skupiny. Odhalení dvou soupeřících leaderů a znepřátelených klik a citlivé řešení této situace napomůže prevenci a řešení konfliktů a umožní skupině zaměřit svoji energii více na pracovní výkon. Pochopení struktury skupiny umožní manažerovi také lépe předvídat její budoucí vývoj, a to zejména v situacích, kde bude skupina vystavena větší "zátěži", plynoucí např. z připravované organizační změny. Už pouhý pohled na grafické znázornění často napoví, kdo bude tahounem změn, na koho se lze spolehnout a kdo naopak změnu "nevydrží" a "odpadne".


---

Pokud byste všechno zapomněli, pamatujte si alespoň toto:
* Organizační chování poskytuje do manažerské praxe celou řadu nástrojů, které směřují k analýze chování zaměstnanců proto, abychom jejich chování dokázali pochopit, předvídat a ovlivňovat.
* Strategické změny ve zdravotnictví vyžadují nová chování, postoje zaměstnanců.
* Pro vedení a řízení lidí je nezbytně nutné porozumět hodnotovému systému zaměstnance a pomocí vhodných motivačních nástrojů vytvářet soulad mezi hodnotami zaměstnance a hlavními hodnotami organizace.
* Pro správné řízení skupin a týmů je vždy nutné pochopit a respektovat dynamiku jejich vývoje.
* Problémy spojené s nízkou efektivitou skupiny mohou často pramenit z její struktury. Proto je třeba, aby manažer dokázal strukturu pochopit a odstranit případné problémy.

Zdroj: Medical Tribune