Nebudu mít problém být podřízený

Už máte v pracovně připravenou krabici od banánů na své věci?

Ještě ne. Jsem ale stále pevně rozhodnutý odejít, oficiální žádost jsem podal v září, mluvil jsem ale o tom už dlouho před tím. Brát zpátky to nebudu. Jen se poněkud zkomplikovalo hledání mého následníka.

Co za tím rozhodnutím stojí? Únava?

Asi také. Už mě to nebaví jako na začátku. Co jsem mohl udělat, abych prošel u posledního zdravotnického soudu, jsem udělal. Je čas, aby to zkusil někdo jiný a přinesl nové myšlenky.

Má být podle vás ředitelem nemocnice lékař s určitým vhledem do ekonomie a práva, nebo ekonom či právník, který získá cit pro potřeby zdravotnictví?

To je věčná otázka, která se stále vrací. Nemyslím, že se lze a priori k jedné z těchto možností jednoznačně přiklonit. Nemocnice je v mnoha směrech firma jako každá jiná, má ale svá výrazná specifika. Lidé, kteří se pohybují ve zdravotnictví, mají jinou škálu hodnot. Neuvažují vždy podle mikroekonomických pravidel o maximalizaci osobního zisku, která snad fungují jinde. Pokud vstoupí do nemocnice manažer z jiného oboru, musí se nejprve s tímto způsobem uvažování seznámit, jinak bude narážet. Ale ani lékař nemůže jít do čela takového podniku rovnou od pacienta. Je svou přípravou výrazně orientován na péči o jednoho člověka a společenské systémové mechanismy se ve vzdělávání zdravotníků příliš neuplatňují. I tak to trvá minimálně půl roku, než se člověk na takovém místě seznámí se všemi důležitými agendami.

Poměrně dobrý byznys jsou v poslední době manažerské kursy pro řízení zdravotnictví. Mají smysl?

Ty dobré smysl určitě mají. Když se do vzdělání klíčového zaměstnance investují prostředky v řádu desetitisíců či statisíců, snáze se vyhne chybám, které by stály miliony. Podle mého názoru je ale nutné, aby tam už člověk vstupoval se zkušeností z praxe, jinak mu spousta věcí uniká.

Odhlédnuto od několika nevzhledných paneláků na okraji, je hradecká nemocnice prostě hezká. Pavilon interních oborů dokonce získal ocenění stavba roku. Co za tím stojí?

To má dvě polohy. První je řekněme estetická. Pokud jde o výtvarnou stránku, měli jsme šťastnou ruku při volbě architektů – na novém polybloku pracoval pražský ateliér DOMY architekta Límana, Juhy a Topinky. Další dobrou volbou byl výběr hradeckého ateliéru Hochman – Hájek pro rekonstrukci původních funkcionalistických staveb. Myslím, že pro tento úkol projevil velkou míru citu. Druhá poloha je urbanistická. Do toho, jak budou jednotlivé stavby uspořádány vůči sobě, vedení nemocnice hovořilo poměrně výrazně. Když se připravovala stavba interny, definitivně jsme se přiklonili k tomu, že pavilonový systém je minulostí a že bychom se potřebovali co nejvíce přiblížit monobloku. K velké budově chirurgie se rohem postavila interna a v tomto rohu vznikl nový urgentní příjem. Tento celek se pak propojil koridorem s pavilonem onkologie. Tento polyblok nyní tvoří dvě třetiny finančního obratu nemocnice. Takové uspořádání přineslo zásadní změnu konceptu celé nemocnice a především toho, jak spolu lidé komunikují.

Skutečně to, zda je nemocnice pavilonová nebo ji tvoří monoblok, má vliv na chování zdravotníků?

Nepochybně. Jednotlivé nepropojené pavilony mají mnohem větší tendenci chovat se jako samostatný stát ve státě. Společná chodba je významný sociologický fenomén. Když ji předělíte jakýmkoli katrem, lidé začnou rychle žít ve svých vlastních světech.

Váš urgentní příjem je nejmodernější v republice. Přijaly ho kliniky za svůj?

Máme za sebou deset měsíců jeho provozu a stále je tam co řešit – objevují se zde stejné problémy jako na ostatních centralizovaných odděleních, ať jde o společné operační sály nebo společná lůžka intenzivní péče. Pocit příslušnosti k vlastní klinice je zvláště u lékařů tradičně hodně silný a jednotlivé obory se sžívají dost těžce. Vidíme to i u ambulantního traktu společného pro všechny interní kliniky. Jeho řešení je velmi racionální z hlediska provozu, řada lékařů se s ním ale dlouho obtížně vyrovnávala.

Jak to tedy udělat, aby nemocnice fungovala jako celek s prvky synergie a ne jen jako součet nezávislých jednotek, které sdílejí prádelnu a kuchyni?

O tom přemýšlím neustále. Mám pod sebou padesát organizačních jednotek, z toho třicet klinik, což samo o sobě vyžaduje relativně volné řízení s vysokou mírou decentralizace. To ale s sebou přináší tlak na dezintegraci. Cokoli se pak organizuje napříč nemocnicí, berou kliniky jako zásah do svých pravomocí. Jednou z cest je budování mezioborových center – v současné době jich máme asi deset, například angiologické, traumatologické, onkologické, centrum pro nutrici. V uzlech, kde se stýká klasická vertikální organizace klinik a horizontální řešení center, samozřejmě vzniká napětí. Aby bylo co nejmenší, je nutné jasné vymezení pravomocí a prostá ochota se domluvit. Pak to funguje docela dobře. Další cestou, jak zlepšovat komunikaci, je vzdělávání. Naši atestanti interních oborů procházejí postupně všemi interními klinikami a i to přispívá k tomu, aby byli schopni určitého nadhledu.

Kde máte v areálu své oblíbené místo?

V Hradci Králové existuje tzv. Nábřeží sochařů, což je akce, na kterou jsou zapůjčeny pískovcové sochy vytvořené při sochařském symposiu v Hořicích. Každý rok jsou jiné. Letos se podařilo dvě z nich na čas získat pro nemocnici. Jsou to jednoduchá díla, která ale působí velmi oživujícím způsobem. Chodím okolo nich rád.

Vztah mezi vaší nemocnicí a hradeckou lékařskou fakultou se dlouho označoval jako vzorový. Je tomu tak stále?

Doufám, že ano. Stále jsme schopni průběžně řešit problémy, které kvůli dvojkolejnému řízení vznikají. Děláme konkursní řízení podle dvou vyhlášek, každá z těchto institucí hospodaří podle jiných pravidel. Z mého pohledu je základní potíž v tom, že za léčebnou péči zodpovídá nemocnice. Fakulta ji ale velmi ovlivňuje, aniž by nesla plnou zodpovědnost. Když pak zaměstnanec školy způsobí nějaký malér, odskáče to ředitelství nemocnice. Jsem si ale plně vědom toho, že z hlediska strategického rozvoje nemocnice je fakulta zcela nezbytná – i z toho pramení moje ochota k ústupkům.

Seznamy volných míst na webových stránkách nemocnic se neustále prodlužují. Jak se potýkáte s nedostatkem personálu vy?

My jsme měli štěstí, že úbytek lékařů přišel do doby, kdy začaly platit nové zákony o vzdělávání. Když absolventi zjistili, že musejí polovinu atestačního období strávit na akreditovaných pracovištích, rádi k nám šli. Teď by se ale měli začít vracet na menší nemocnice, a to poněkud drhne. Obecně podle mého názoru platí, že šetřit na lidech se nevyplácí. Orientovali jsme se na vysoké mzdy. Dost záhy jsme zredukovali počet lékařů, ale ti, kteří zůstali, pracují s vysokým nasazením. Podobný krok se nám osvědčil i u managementu nemocnice. Je pro nás lepší mít méně lidí, ale lépe zaplacených. Když na dobře placeném místě máte člověka, který na ně nestačí, velmi rychle ho ty peníze jakoby vytlačí.

A co sestry?

Problém se sestrami u nás začal později než jinde, i jejich platy máme nastavené poměrně vysoko, tak jsme pro ně byli atraktivní. Teď ale chybí přes dvacet sester, což není až tolik, ale trend je nepříznivý – není kde je brát. Navíc ošetřovatelská péče je stále náročnější – pacienti, kteří k nám přicházejí, jsou celkově nemocnější a starší, navíc i podle DRG máme mimořádně těžký case-mix pacientů. Vymýšlíme proto různé organizační změny, které mají sestrám ulevit. Jednou z nich je zavedení klinických sekretářek. Ty by měly přímo na jednotlivých stanicích převzít administrativu, kterou nemusí nutně spravovat zdravotník. Už jich máme asi dvacet. Takové asistenční administrativní činnosti je až překvapivě hodně. Nechceme, aby sestry dělaly všechno. Rozvíjí se pak negativní zpětná vazba a od určitého okamžiku je těžké tu spirálu rozetnout. Jakmile je sester málo, ty zbylé jsou přetížené a odcházejí kvůli vyčerpání. To už se pak penězi těžko kompenzuje.

A jste schopni získat i nižší zdravotnický personál?

Možná na rozdíl od Prahy to v Hradci není problém, o tuto práci je docela zájem. Platy sanitářů jsou lepší než v dělnických profesích v okolí, navíc si mohou přivydělat při přesčasech. I na tyto pozice se snažíme vybírat slušné lidi, kteří budou pro atmosféru na oddělení přínosem.

Spravedlivě rozdělovat peníze na padesát pracovišť musí být obtížné, jak to řešíte?

Velmi pečlivě jsme nadefinovali, jak se tvoří rozpočet nemocnice. V zásadě je to rozděleno na čtyři stupně. Největší část peněz se dělí historicky, každý dostane přibližně tolik, kolik dostal loni, s nějakým navýšením, pokud na ně pojišťovny přistoupí. Každý rok ale máme o několik procent prostředků navíc. Část těchto financí jde na pokrytí zcela nutných výdajů, jako jsou třeba havárie nebo vyrovnání se s nároky hygieniků. Nezbytné je také uhradit požadavky z překážek vzniklých z vyšší moci, například zvýšeného počtu porodů. Z toho nemůžeme uhnout. Na konci ale zbude přibližně třicet milionů, o které jednotlivá pracoviště zcela regulérně a za jasných podmínek soutěží. Desetičlenná odborná komise dostane na stůl osmdesát až sto požadavků a vybírá, co nemocnici a pacientům přinese největší prospěch. Tento systém vnitřních grantů umožňuje schopným lidem, aby si na peníze i při stálém rozpočtovém napětí dosáhli. Uspokojena je možná polovina projektů, další vědí, že mají šanci uspět příští rok. Jakmile se to zavedlo, ustaly vnitropodnikové boje, kdy pořád někdo chodil s tím, že když nedostane ty a ty peníze, začnou na jeho klinice umírat pacienti. Když takový systém lidé pokládají za férový, přistoupí na něj.

Před několika dny jste slavnostně otevřeli nový pavilon psychiatrie přímo v areálu nemocnice. Většinou jsou psychiatrická lůžka tam, kde by ostatní obory již pracovat nechtěly, mnohdy v lépe či hůře opravených klášterech či zámcích. Co vás vedlo k záměru do psychiatrie takto investovat?

Upřímně řečeno, myšlenka, že by naše psychiatrie využívala areál bývalého Ústavu hluchoněmých na Pospíšilově třídě v Hradci Králové, se také objevila. Vedení psychiatrické kliniky ale poměrně přesvědčivě trvalo na tom, že moderní psychiatrii je nutné pěstovat dohromady s ostatními obory, a protože budova, ve které byli, jim i pacientům už skoro padala na hlavu, nezbylo nám než stavět novou – a to bez dotace, těch 230 milionů jsme našetřili.

Přes všechny rozsáhlé investice se hospodaření fakultní nemocnice pohybuje už od roku 1996 v černých číslech. Vzato zcela pragmaticky, není to nerozumné?

Samozřejmě jsme také byli někdy na pochybách, jestli se máme chovat mravně a snažit se vlastními silami nemocnici zvelebovat, nebo se pohybovat v propadu a nechat se čas od času oddlužit. Rozhodli jsme se ale, že budeme v tomto směru ostrůvek pozitivní deviace a zjistili jsme, že to jde. Oddluženi jsme nemuseli být nikdy. Samozřejmě jsou lidé, kterým se to nelíbí. Ale i díky tomu, že jsme nebyli zahlceni velkými jednorázovými dotacemi, se nám nestalo, že by uprostřed nemocnice pět let zela obrovská stavební díra, o jejímž financování by se vedly neustále spory.

Jedním z takových kulatých slov, kterými je možné vyplnit jakoukoli debatu o zdravotnictví, je kvalita. Věříte na akreditaci?

Věřím. Uvažovali jsme o mezinárodní akreditaci JCI. Když k ní přistoupila Nemocnice Na Homolce, chtěli jsme jednu chvíli jít do toho také. Pak jsme si řekli, že i když by to bylo jistě prestižní, přece jen raději vysoké prostředky vynaložíme jinak a budeme usilovat o méně nákladnou akreditaci Sdružené akreditační komise. Prošli jsme dlouhým obdobím změn, z nichž se některé podařily až na samém konci příprav, kdy se z nich již řada lidí téměř hroutila. Ale dokázali jsme to, od prosince 2008 akreditační diplom máme (pozn. red.: slavnostní předávání proběhlo 12. ledna) a jsme na něj velmi hrdí. Kromě jiného je to pro vedení nemocnice cenný nástroj pro sjednocení vnitřních procesů. Mohu dát konkrétní příklad – každá klinika měla trochu jiný způsob, jak psala závěrečné zprávy. Většina z nich byla v pořádku a obsahovala vše, co bylo zapotřebí. Ale v jednotné podobě jsou daleko přehlednější a lékaři přebírající pacienty z nemocnice se v nich snáze orientují. Jednotnost postupů v nemocnici obecně vede ke snazší kontrole, ale také třeba k větší mobilitě personálu – než se lékař nebo sestra na jiné klinice zorientují, netrvá to měsíce, ale jen týdny a omezuje se tím riziko vzniku chyb. Tato unifikující stránka akreditace je těžší než odstranění nejrůznějších nešvarů a věcí, které se dělají opravdu špatně.

Když se podíváte na těch dvanáct let v čele nemocnice, jaké bylo vaše nejlepší manažerské rozhodnutí?

Jestli sem patří i nenápadné kroky, které s medicínou přímo nesouvisejí, tak se dá hovořit třeba o rozhodnutí pořídit si vlastní metaře. Asi před deseti lety navrhlo provozní oddělení, že bychom si měli za dva miliony zakoupit zametací stroj. Poměrně usilovně jsme o tom diskutovali. Přišlo mi lepší za ty peníze zaměstnat několik lidí, kteří budou zametat. Nakonec jsme je najali. Odvedli skutečně obrovský díl práce k všeobecné spokojenosti a navíc byli spokojení, že mají obživu. Podobným dokladem, že velká investice do moderní technologie ne vždy vyřeší problém ideálně, je informační systém. Dlouho jsme s ním zápasili, hledali jsme manažerský modul, který by to obrovské množství dat integroval a umožnil nám analýzy specifické pro potřeby nemocnice. Nic takového, co by odpovídalo našim požadavkům, na trhu není. Zaměstnali jsme tedy dva analytiky, kteří data vytahují takříkajíc ručně. Velkou část rozhodnutí tak děláme na základě obyčejných tabulek v excelu, funguje to ale tak, jak potřebujeme, i když to někdy působí jako kuchyňské počty. Trochu pyšný jsem i na vjezdový systém do nemocnice. Kvůli několika kauzám je parkování v Hradci Králové velmi citlivé téma. Z řady dobrých důvodů jsme chtěli vjezd do nemocnice zpoplatnit. Měli jsme z toho velkou obavu, protože předtím nemocnice v Pardubicích nebo v Praze-Motole přistoupily k podobnému kroku a byly za to dost vláčené tiskem, že chtějí vydělávat na nemocných lidech. Dali jsme si velkou práci s tím, aby to žádné vášně nevzbudilo. Například chronicky nemocní dostanou kartu pro vjezd zadarmo. Zaměstnanci platí jenom dopoledne, když se přijedou podívat na nemocné odpoledne, mají to zadarmo. Všechny vybrané peníze se vracejí zpátky do systému, především do rozvoje parkovacích ploch. Podařilo se to bez nějakého vzbouření. Oproti minulému stavu, kdy se rozdávala zvláštní povolení šéfům a ostatní si je tajně kopírovali a třeba se i nechávali honit vrátným, to opět znamená mnohem větší klid.

Jste už ve fázi, kdy můžete uvést i své nejhorší manažerské rozhodnutí?

Určitě ano. Jedním z kontroverzních rozhodnutí bylo například to, když jsme odstoupili od plánu opustit detašovaný areál v Nechanicích, který je asi patnáct kilometrů od Hradce. Dříve tam byla plicní klinika, psychiatři moc stáli o to tam zřídit oddělení pro léčbu závislostí. Tyto objekty jsme tedy k tomuto účelu zrekonstruovali. Z hlediska péče je to v pořádku – pacientům tam skutečně pomáhají, léčebna má dobrou odbornou pověst. Z hlediska obce je to také přínos – místní lidé zde nacházejí zaměstnání. Z manažerského pohledu to ale nebyl správný krok – tento provoz strašně prodělává a dotujeme jej deseti miliony korun ročně.

Vaše funkce vás musela poznamenat. Když přijdete do jiné nemocnice, čeho si všímáte?

Nemyslím, že mám nějakou vlastní individuální sadu indikátorů kvality. Zcela jistě ale velmi citlivě vnímám, jak se ke mně jako k pacientovi chovají. Toho si ale velmi všímám i v naší nemocnici.

Můžete jako vrcholný manažer ovlivnit to, jak zdravotníci s pacienty komunikují? Vaše nástroje k takové intervenci jsou jen nepřímé…

To sice ano, ale to neznamená, že na to rezignuji. Je to věc trvalé kultivace, nic, co by šlo změnit za půl roku. Ryba smrdí od hlavy, a tak mi záleží na tom, jak v tomto směru šéfové vedou své lidi a jak jim jdou příkladem. Některé lidi, kteří se chovají ošklivě, odhalil systém stížností, s těmi jsme se rozloučili. Jsou oddělení, o kterých víme, že v tomto ohledu nejsou v pořádku. V chirurgických oborech to bývá větší problém než v interních. Přece jen se tam koncentrují razantnější typy lidí. Dříve se říkalo, že každý chirurg musí být myslivec, dnes už to neplatí. Stejně tak můžeme opustit názor, že je normální, když chirurg řve na své okolí.

Jakou dobrou radu předáte svému nástupci?

Aby sebral všechnu trpělivost, která v něm je. Bude řešit problémy, kde neexistuje jednoznačně správné řešení, což nejde uspěchat. Velký odpor jistě může překonat silou, ale to jde jednou, dvakrát. Mnohdy nezbývá než čekat Některé situace se vyřeší třeba až tehdy, když odejde šéf pracoviště, které nefunguje úplně optimálně. Vždy se musí vážit, kolik nové věci přinesou užitku a kolik vyvolají nevole. Někdy se ukáže, že ten užitek za všechny ty negativní emoce nestojí. Když je velký odpor proti věcem, které nejsou jednoznačně podložené tvrdými daty, tak to nemá cenu lámat přes koleno. Když se objeví problém mezi klinikou a vedením nemocnice, je nutné především poslouchat. Až v překvapivě vysoké míře se nakonec podaří najít středové řešení, které je akceptovatelné pro obě strany. Párkrát jsem se dostal až na hranu stávky, pak jsem ustoupil a mrzelo mě to, protože jsme měli pravdu. Jindy jsem ustoupil z donucení a až zpětně uznal, že pravdu měla druhá strana.

Až odejdete ze své funkce, co budete dělat?

Vrátím se tam, odkud jsem přišel, na radiologickou kliniku, nebudu mít problém dělat podřízeného, nemám vnitřní potřebu uplatňovat moc, k tomu mě okolnosti spíše donutily.

Sledoval jste svůj obor?

Jen z dálky. Jsem si vědom toho, že nějakou dobu se budu muset intenzivně vzdělávat, přesto doufám, že mi zbývá několik let, kdy budu normálně klidně pracovat.

Zdroj: