Manažer roku ve zdravotnictví:„Nejsem žádný solitér“
Začněme otázkou, jakým šéfem se vlastně snažíte svým spolupracovníkům a podřízeným být?
Vlastně jsem o tom nikdy cíleně nepřemýšlel. Řekl bych, že se snažím být – a snad také jsem – demokratickým manažerem. Jako přednosta centra jsem delegoval pravomoci na přednosty jednotlivých klinik, které k němu patří (tedy klinik kardiologie, anesteziologie a resuscitace a preventivní kardiologie), jako přednosta Kliniky kardiovaskulární chirurgie na vedoucí jednotlivých operačních týmů, na vrchní a staniční sestry, a myslím, že pokud si vedoucí pracovník vybere správné spolupracovníky, je to optimální způsob. Nechci samozřejmě tvrdit, že dobrým šéfem nemůže být i člověk podstatně autoritativnější; mně to však vyhovuje takto, protože věřím lidem a předpokládám, že mě nezklamou.
A když přece jen zklamou, ať už po stránce lidské či chirurgické?
Pak se s nimi snažím co nejrychleji rozloučit, protože to považuji za nejlepší řešení pro ně samotné i pro celý pracovní kolektiv. Je to sice nepříjemné, ale nutné. Mou prioritou totiž je, abychom měli dostatek spokojených, to znamená vyléčených pacientů, protože jedině pak může být spokojen i celý pracovní tým. Nedokážu si představit nic horšího, než má-li klinika špatné výsledky nebo nemá-li její personál co dělat. Na tom, abychom se ničeho takového u nás nedočkali, mi záleží ze všeho nejvíce.
Říkal jste, že hodně záleží na správném výběru spolupracovníků – máte zejména v poslední době problémy se získáváním ať už lékařů nebo sester?
S lékaři nikoli, se sestrami je to i u nás podobné jako v ostatních českých nemocnicích, a podle mého názoru tedy nezbude než se obracet na Východ. Pokud to neuděláme včas, bude opravdu zle.
Na vaší klinice stále působí několik doyenů české kardiovaskulární chirurgie a současně i řada mladých chirurgů. Daří se vám mezi nimi vytvářet žádoucí rovnováhu?
O to se ani nemusím snažit, i když mezi oběma póly je rozdíl i několika generací. Mladí si starších váží a často s nimi konzultují, pro nás starší je zase přítomnost a aktivita mladých zdravě tonizující; nedovoluje nám usínat na vavřínech.
Říká se, že kdo chce někoho vést, musí se čas od času ohlédnout, zda za ním vůbec ještě někdo jde. Jinak řečeno – jakou máte zpětnou vazbu o tom, jak vaši spolupracovníci a podřízení respektují vaše představy, realizují vaše plány a naplňují vaše vize?
Tak především platí, že než se rozhodneme pro zavedení či zahájení určitého programu, vždy o něm obšírně a se všemi diskutuji. Pokud bych totiž pro svou myšlenku nebo pro realizaci nezbytných opatření nezískal většinu pracovního týmu, byly by předem odsouzeny k nezdaru. A o tom, na čem se shodneme, se pak už nediskutuje – to je třeba uskutečnit. Velmi důležitá je přitom nejen odborně medicínská, ale také ekonomická stránka. Za největší chybu řady vedoucích pracovníků v českém zdravotnictví totiž považuji právě to, že je ekonomika nezajímá, nerozumějí jí nebo ji nepovažují za důležitou.
Co je podle vás společné a co rozdílné v manažerské práci v medicíně a v jiných oborech lidské činnosti?
V zásadě žádný významný rozdíl nevidím. V určitém smyslu je totiž i zdravotnictví – byť to mnozí neradi slyší – určitým druhem podnikání. Škodovka vyrábí auta, naším úkolem je zase uzdravovat nemocné. Pokud nebudeme ekonomicky efektivní, nemůžeme být na potřebné výši ani odborně. Když mě z některého jiného centra prosí, abychom přebrali třeba na dva týdny jejich pacienty, protože nebudou operovat, samozřejmě rád vyhovím – ptám se vždy ale, za co budou brát peníze, jestliže nebudou operovat?
Takže jediné, čím se můžeme od jiných oborů lišit, je vyšší intelektuální úroveň našich pracovních týmů – v průmyslu převažují dělnické profese, u nás středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaní odborníci. Tomu samozřejmě musí odpovídat i styl vedení.
IKEM je předním českým medicínským a výzkumným pracovištěm s více než 1 600 zaměstnanci, 312 lůžky, třemi výzkumnými centry, téměř dvaceti pracovišti a desítkami klinických a výzkumných programů. I vy jste tedy pouze jedním z týmu manažerů, kteří dnes IKEM vedou. Jak vidíte své místo v něm?
Máte pravdu, že práce každého z nás nespočívá jen v řízení těch, kdo jsou našimi podřízenými, ale i ve spolupráci a koordinaci s těmi, kdo jsou na téže úrovni vedení, a samozřejmě i v respektování nejvyššího vedení. Jsem velmi rád, že současný ředitel IKEM doc. MUDr. Jan Malý, CSc., umožňuje jak mně, tak ostatním přednostům realizovat koncepce jednotlivých center i pracovišť dle jejich specifických potřeb i potřeb nás jako jejich vedoucích. Jinak řečeno, máme optimální podmínky k tomu, abychom zase mohli vytvářet optimální podmínky pro členy svého týmu. Místo nutnosti „klanět se směrem nahoru a šlapat směrem dolů“, jak se to někdy označuje, zde nyní panuje tvůrčí atmosféra, v níž se velmi dobře a svobodně pracuje. A když to říkám, určitě nehovořím jen za sebe, ale i za ostatní manažery a snad i ostatní pracovníky IKEM.
Řekl byste tedy, že v IKEM by se našel i další kandidát na titul manažera roku?
Určitě nejen jeden, nebylo by ovšem jistě správné, abychom zde chválili sami sebe. Ostatně i moje kandidatura vzešla od nominátorů mimo IKEM a vedení institutu ji pouze podpořilo, protože ji považovalo za poctu pro celé naše pracoviště. I to je vyjádřením skutečnosti, že bych nikdy nemohl být navržen, kdyby dobře nepracoval celý management IKEM; nejsem žádný solitér.
Tak se zeptáme jinak – koho byste na titul manažera roku ve zdravotnictví nominoval z vedoucích pracovníků mimo IKEM?
On už vlastně navržen byl; spolu se mnou byl totiž nominován ředitel FN v Hradci Králové doc. MUDr. Leoš Heger, CSc., a když jsem při vyhlašování výsledků seděl vedle něj, ani ve snu mě nenapadlo, že to nevyhraje. Jinak řečeno, za nejlepšího manažera dnes považuji právě jeho.
Zdroj: