Bylo před Rathem a bude i po něm
Dá se říci, že zhruba za sedm měsíců jste se zdravotnictvím zahýbal více než kdokoli před vámi. Jaké bylo české zdravotnictví „před Rathem“?
Myslím, že zdravotnictví bylo před Rathem a bude i po Rathovi. V porovnání se zahraničím bylo podle měřitelných výsledků na velmi dobré úrovni, někde na evropském či světovém průměru, v některých oborech i nad průměrem. A z ekonomického pohledu bylo i levné. Z těchto aspektů zůstává naštěstí stejné. Já jsem jen v některých oblastech zvýšil míru pořádku.Po nástupu do funkce jste sám sebe charakterizoval jako krizového manažera. Byla situace opravdu tak špatná a jak jste stanovoval priority, kde tnout do živého?
Věděl jsem, že mám před sebou jen šest, sedm měsíců. Nemělo smysl dělat plány, co bude po volbách. Tomu jsem podřídil všechny své cíle a rozhodnutí. Největším hybatelem ve zdravotnictví je Všeobecná zdravotní pojišťovna, protože přes ni protéká nejvíce finančních prostředků. Proto bylo třeba v ní provést kontrolu, zmapovat finanční toky, prověřit podezření, že na ekonomických problémech zdravotnictví se podílí VZP, a pokud se to prokáže, tak pro ni zkusit najít nový management. Myslím, že vše se podařilo, provedená kontrola mi z takových osmdesáti procent dala za pravdu, a to jak parlamentní komise, tak ministerská kontrola. Pevně doufám, že nové vedení splní mé očekávání a stane se dobrým hospodářem této nejdůležitější instituce v českém zdravotnictví.Po krizovém managementu přišla doba Davida Ratha – politika. Spousta lidí se dodnes domnívá, že to bylo na popud premiéra Jiřího Paroubka, který vám prý v předvolebním čase doporučil ubrat plyn a zmírnit razanci prováděných kroků. Bylo to tak?
Pan premiér si uvědomoval, že všechny potřebné kroky se měly dělat o rok, dva dříve. Přistoupit k nim půl roku před volbami, dávat dohromady něco, co bylo několik let dosti zanedbané, je velký problém. Pokud musíte sáhnout k personálním opatřením, vždy to vyvolá protireakci. Spojení mezi bývalým vedením VZP a mnohými politickými špičkami bylo velmi těsné. Opatřeními jsem si nadělal velké množství nepřátel. Tím, že jsem omezoval náklady, jsem si je udělal v řadách mocných skupin, jako jsou farmaceutické firmy a distributoři léčiv. Těm se díky některým krokům ministerstva zdravotnictví snížily letošní zisky. Popudil jsem si proti sobě podstatnou část lékárníků, ale i některé další segmenty poskytovatelů. Pokud scházejí peníze v systému, musíte je najít a do systému „přilít“, což se stalo. Na druhé straně ale také musíte „přiškrtit“ jejich odliv. To je vždy pro některé skupiny hodně nepříjemné, a ty dovedou vyvolat obrovský tlak. Samozřejmě kdybych na opatření měl alespoň dva roky, dělal bych je v úplně jiném časovém rytmu. Takhle to připomínalo spíše sprint. Moji předchůdci byli v podstatě váhaví střelci a nakonec je to semlelo. S každým se snažili jednat, ale pak zjistili, že když vyhoví jednomu, naštvou další. Vyhovět všem nelze, protože by to vedlo ke zhroucení systému. Čím více byli kritizováni, tím více tápali. Mně bylo jasné, že mámli mít šanci na úspěch, chce to jasné a jednoduché cíle, které se dají co nejrychleji realizovat.K jednomu ze základních umění politika patří také umění komunikace. Jenže ta, zdá se, vázla. Se stomatology, praktiky i velkou částí ambulantních specialistů se dokonce změnila ve vyložené nepřátelství. Kde byla chyba?
...
Plnou verzi článku najdete v: Medical Tribune 22/2006, strana 1
Zdroj: